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人力資源服務業加速進入下半場
導讀:人才是一個公司運營的基礎,好的人才甚至能起到“以一敵百”的作用。但是單憑HR一個人,在茫茫人海中篩選候選人效率低,精準度差,于是出現了很多人力資源服務的企業。他們能根據自己的人脈,為企業輸送合適的人才,曾經是風頭正盛的行業。但是,在今年疫情的推動下,人力資源服務業正在加速進入下半場。未來,它該何去何從呢?
 
2016年7月,美團CEO王興提出互聯網進入下半場,人口紅利消失,互聯網產品結束野蠻增長跑馬圈地的時代,轉入流量精細化運營。
 
借用下王老板的御用名詞,在今年疫情的推動下,人力資源服務業正在加速進入下半場。“下半場”沒有專門的名詞解釋,簡單解釋人力資源服務業輕松掙錢的好日子過去了,增量市場沒有紅利了,大家開始拼存量市場,規模有限的市場里容不下這么多玩家,同行之間要開始做減法了。
 
廣東省中山市,新二線城市,勞動力人口在290萬左右,2015年拿到證的勞務派遣公司30家,2020年10月統計數據,全中山市持證經營的勞務派遣公司1000家,五年時間翻了近30倍。國家人社部今年公布的最新數據,截至9月人力資源服務機構數已經達到3.96萬家,這個統計只包括具有“人力資源服務許可證”的機構。如果把具有“勞務派遣行政許可證”、“職業培訓許可證”的一起統計,人力資源服務機構數應該遠遠超過3.96萬家。
 
人力資源是第三產業,既不生產米面糧油,也不造機器車床,這個行業本質上提供的是服務。作為服務業它的準入門檻低,同質化競爭嚴重,大家肩拉背扛辛苦一點也能賺到錢,只是利潤分多分少的差別,我們的很多勞務客戶,都做成了家族生意,一大家子人雄踞一方,把握著某個園區數萬人的供應輸送。
 
這就是上半場特有的機會紅利,只要起步早,就能占領一方市場,同行們大家認知水平相當,沒有專業選手進場,業務都做得風生水起。
 
西部淘金時代,有冒險精神勇于探索的人、對市場敏感的人、有背景資源的人,都涌入這個行業,他們使用原始工具、手工作業、線下交易,快速完成了原始資本積累。人力資源服務業上半場,經營過程中所發生的管理技能、從業規范、組織架構、盈利模式、服務標準這些都非常簡單,客戶服務、處理和解決各類問題的“技巧”也相對簡單。
 
在這個野蠻生長的時期,人力資源服務業的骨架已經基本成型,大家都能根據市場需求來推動供給端變革,也具備了升級的基礎。
 
1、下半場錢難賺,競爭加劇
 
人力資源公司做的是“人”的生意,圍繞勞動力的招聘、培養、配置、福利、發展、保障、健康等服務,受到法律、法規和政策的強影響。政策是動態變化的,所以進入下半場并不是意味著沒有商業機會,而是指人力資源服務從業者要用與數字化接軌,用專業選手的標準來要求自己,用“人才”、“科技”、“運營”和“資本”等來推動業務能力升級,提高公司競爭力。
 
最近一直奔走在前線,有勞務客戶向我們吐槽今年業務很艱難,不只因為受疫情影響,更多是市場本身在發生變化,這兩年都不怎么容易,賺錢不像12年、13年輕松了,可是未來也不會好過啊。只有不斷提高線上招聘能力,擁有穩定的人才供給渠道,同時修煉內功規范公司管理,提高客戶端服務品質,加強人力資本的長期持有價值,這才能趕上未來的船。
 
需求側用工單位因為經營壓力,迫使改變其內部用工結構,把長期固定的勞動關系變更為核心崗位固定+非核心崗位浮動,從而降低用工成本與經營風險。早期發展中國家人口紅利帶來的低廉用工成本時代已經結束,國內企業不能再把人工成本優勢放大到全球的競爭環境中了,要真刀真槍與發達國家的企業在同一人員成本壓力下賽跑。
 
用工結構的變化一方面來源于全球產業競爭壓力,另一方面的變革是由C端推動的,精細化的分工讓組織里每個角色的工作職責都呈現單一化,大家有更多自主選擇獲取薪酬的方式方法了。
 
這種下半場危機不止是勞務公司有切身感受,我們身邊很多服務白領招聘和大學生實習兼職的平臺也有,業務增速放緩,利潤被擠壓。
 
2、藍領送工,擴大招聘半徑
 
我們做了HR SaaS推才蛙后,在去年啟動了藍領送工業務,從服務甲方切換到服務乙方后客戶群體更垂直了,為勞務公司解決藍領(制造型普工/技工與服務業或新服務業)招聘這個核心痛點。
 
怎么通俗易懂的解釋藍領送工產品對客戶的價值,我們舉了個釣魚的例子。
 
在全國的藍領用工市場里,勞務人員數量是有限的(沒有人能夠憑空創造新的勞動力人口)。就好比是公海里的魚,勞務公司是垂釣者,自備魚竿,魚餌是甲方(用工單位)提供的薪酬福利,我們是幫助勞務公司把魚鉤甩到更遠水域的“甩鉤”,擴大了他們的招聘半徑,提高釣到魚的競爭力。
 
在固定的海域釣魚是一場零和博弈,總共100條魚,其他人釣走了所有魚,那你就沒有魚可釣了,意味著你不用去趕集市,去了也只是賣個“寂寞”,看其他人熱鬧。這是人力中介公司要面臨的困境,如果不能加強自己的招聘能力,搶不到魚兒,那失去核心的勞務資源就等同于沒有存在價值,那就得去給其他釣魚選手打工了。
 
分享一個跟業務流程相結合的功能,我們在平臺上有意識的把售前和售后通過角色權限進行區分。在產品上,勞務公司售前是負責招聘的,核心kpi就是招到人,他可能是公司業務員也可能是外面的工頭或代理。售后是駐廠管理,當然有些公司里業務員與駐場是同一人,我們在平臺上做出區分,主要是解決業務員離職帶不走勞務資源的問題。在解決過程中,我們把駐場管理的工作流程進行標準化,駐場每天應該干那些事,都有明確指標。在這個環節,意外的發現可以提高駐場的服務品質,同時根據駐場的標簽管理形成一套藍領的信用評級體系。
 
這套信用評級標準,它可以幫助勞務公司篩選發掘那些優質值得長期合作的勞務人員。在用工企業進行產業轉型升級,降低普工需求量改用技工時,勞務公司可以針對私域人才池里那些優質的勞務人員進行技能培訓,從普工變成技工單價就高很多了,績優股帶來的獲利是線性增長的。參考日本人力巨頭Recriut的模式,他們在做外包業務時,手上持有的外包人員帶來的回報單價每年都在增長,這是國內眾多勞務公司要學習的地方,長期持有高價值人群,這就是核心競爭力。
 
3、成功有偶然性,失敗必因人為
 
上周末拜訪了人力資源行業內的一位前輩, 2013年他們風頭正盛,一年內完成多輪千萬級融資,是資本和媒體的寵兒,2015年業務擴張太快,又不幸遭遇股災,在IPO前夜現金流斷裂。
 
去拜訪前輩是帶著一顆“求敗”的心,成功有偶然性,但是失敗一定是人為導致的。虎蛙在發展的過程中如果能夠提前規避一些人為因素引起的風險,那離正確的方向可以更近一些。聽前輩講述他們的創業經歷,我們認為在整個經營過程中,他們有三次決策值得重新斟酌和審視。
 
不要因為拿到融資,就放棄自我造血能力。業務過于理想化后,戰線拉得太長,to G+to B+to C三條業務線遲早壓死公司現金流。融資不是賽跑的目的,好風憑借力才可上青云。【廣積糧,高筑墻,緩稱王】
 
前輩說曾經有巨頭要投資入股,希望占大頭并擁有經營控制權,創始團隊不愿放棄鐵王座,被拒絕后的巨頭擁抱了第三備選,巨頭的進場讓他們在業務上節節敗退,阻擊戰打的血肉橫飛,成本倍增。【把蛋糕做大,別盯著股權不放手】
 
IPO失敗后,前輩公司的基本盤還在,如果繼續在人力賽道上潛行,基于校招的云平臺肯定也有一番作為。結果他們把剩下的籌碼all in在區塊鏈上,那年區域鏈風口異常火爆,既然是韭菜,那長出來肯定是要被收割的。我向來不追風口,因為能力駕馭不住,如果真踩在風口上,每個細小的決策都不容有失,一步錯全局輸,一千年退不完的押金就是典型案例。【不盲目下注,風口可能已經變成黑洞】
 
聽過勺子課堂的創始人一次分享,宋總講到一個案例,提到自己想開店,但是不知道做什么生意好,手機上到處都能看到加盟鐵板魷魚日進斗金的廣告,最后發現只要是通過這類廣告加盟的店鋪,存活率是1%。因為風口是人為炒出來的,等你參與進來時,風口已經變成黑洞了。掉坑里不可怕,最怕的是掉進去了爬不出來。跑道一直都在,一生很長,有年少成名的王希孟,也有大器晚成的摩西奶奶,祝前輩重新出發能夠順順利利!
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